主持人：今年是摩托羅拉進(jìn)入中國20年，值得紀(jì)念和慶祝。但是大局卻糟糕，公司總部出現(xiàn)巨額虧損，無論在中國還是在全球，手機(jī)市場都被三星所超越，由第二變成了第三。這種背景下，你認(rèn)為，對20年的慶祝，適合采取哪種方式？低調(diào)、高調(diào)，抑或其他？

　　高瑞彬：我不認(rèn)為兩者之間存在著關(guān)系。摩托羅拉現(xiàn)在業(yè)務(wù)上碰到的問題是短暫性的，公司有三大事業(yè)部，除了直接面向消費(fèi)者的手機(jī)終端業(yè)務(wù)，還有針對運(yùn)營商與企業(yè)用戶的事業(yè)部，后兩者都是健康的增長。對整個(gè)公司的無縫移動戰(zhàn)略來說，手機(jī)終端的問題是短暫的。跟在中國20周年慶沒有直接關(guān)系。

　　最近，我們啟用了位于北京望京的研發(fā)中心，那兒可容納4000人，我們將把中國建成公司最大的生產(chǎn)研發(fā)基地。中國是我們在美國之外最大的市場�，F(xiàn)在反倒是摩托羅拉的中國公司能夠?qū)δν辛_拉全球產(chǎn)生一個(gè)更正面的影響。

　　主持人：自從1998年被諾基亞奪走無線通信行業(yè)老大的位置后，摩托羅拉將不斷將擴(kuò)大市場占有率作為首要任務(wù)。而這卻導(dǎo)致了營運(yùn)利潤率的不斷下降。你如何看待發(fā)生在公司的市場份額與利潤率的謬論？

　　高瑞彬：魚與熊掌都是要的。當(dāng)然在過程中階段性地會有一些策略或者是戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整，總體來說，我們需要做的是有利潤的增長。增長份額的基礎(chǔ)是下一步的盈利，這樣才能進(jìn)一步成長。一旦定下了目標(biāo)，在產(chǎn)品管理、資本運(yùn)作與分銷渠道等方面都會做出系列的調(diào)整。

　　現(xiàn)在很難說通過一個(gè)舉措能夠解決所有的事情，而是需要整體的配合。如同我以前所說，一個(gè)事情需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，各方都息息相關(guān)，需要全方面的配合才行。以前市場份額是我們的主要目標(biāo)，現(xiàn)在希望是有利潤的增長，所以相應(yīng)地會在產(chǎn)品線和分銷渠道方面做調(diào)整。

　　主持人：在中國市場，摩托羅拉的未來增長點(diǎn)在哪里？

　　高瑞彬：最近幾年我們收購了多家公司，增加了新產(chǎn)品，包括在企業(yè)應(yīng)用和商網(wǎng)方面的方案。在中國有幾個(gè)新的增長點(diǎn)，一個(gè)是有線電視數(shù)字化，這個(gè)領(lǐng)域摩托羅拉在美國是最大的供應(yīng)商，有先進(jìn)的技術(shù)，包括端到端的視頻技術(shù)、機(jī)頂盒、家庭網(wǎng)關(guān)、視頻點(diǎn)播等。在中國，這意味著巨大的潛在商機(jī)；二是企業(yè)業(yè)務(wù)，除了傳統(tǒng)的專網(wǎng)業(yè)務(wù)，我們收購了一家叫“迅保通訊”的公司，能提供條形碼、二維碼還有視頻ID等技術(shù)，結(jié)合手提電腦、手持終端，可以為很多專用客戶提供物流、零售、工廠生產(chǎn)等解決方案。另外，我們還收購了一家做無線Wi-Fi網(wǎng)覆蓋的公司，以前他們在中國做的業(yè)務(wù)比較少，但結(jié)合摩托羅拉現(xiàn)在的市場和營銷，可以將此業(yè)務(wù)加速帶到市場。我們收購后覺得可以給奧運(yùn)場館做無線覆蓋，所以很快就跟中國移動聯(lián)系。

　　在運(yùn)營商和終端方面，要看中國政府對三代、四代的發(fā)放，摩托羅拉也有很多機(jī)會。我們現(xiàn)在的任務(wù)就是怎樣把新的增長點(diǎn)做好，在有利潤的增長上部署公司無縫移動戰(zhàn)略的構(gòu)架。希望我們能在中國率先實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。

　　全球化的本土經(jīng)驗(yàn)與本土化的國際經(jīng)驗(yàn)

　　主持人：你們在聲稱自己是一家地地道道的中國公司，但對于一家跨國公司在當(dāng)?shù)氐谋就粱�和本身就是�?dāng)?shù)氐墓�司來說，本土化還是有區(qū)別的。你認(rèn)為成為地道中國公司的差距和先天局限在什么地方？

　　高瑞彬：我想從另一個(gè)角度談這件事。摩托羅拉是一家全球性的公司，我認(rèn)為全球性跟跨國公司還不太一樣。因?yàn)楣�司在全球有一種很包容的企業(yè)文化，能夠吸引全球性生產(chǎn)，開發(fā)的產(chǎn)品能符合全球的需求，并形成了架構(gòu)和人才基礎(chǔ)支撐全球市場。

　　中國是我們戰(zhàn)略性的重點(diǎn)，如今，在中國生產(chǎn)的手機(jī)終端，不只支持中國單一市場，很大一部分是外銷到全球，公司75%的手機(jī)是在中國生產(chǎn)的。我們在中國也有基礎(chǔ)的研究，包括手寫和語音識別技術(shù)，還有很多物理材料、下一代無線寬帶技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的理論研究都是在中國，將來可以應(yīng)用到產(chǎn)品上。

　　我們在天津的會計(jì)中心，原本只是給摩托羅拉中國公司內(nèi)部做會計(jì)結(jié)算，因?yàn)樽龅煤�，就擴(kuò)大到了對亞太區(qū)服務(wù)，之后擴(kuò)大到了服務(wù)全球。只要我們的能力提高到一定的程度就會支持全球市場。

　　主持人：本土化是一個(gè)探索的過程，跨國管理也是當(dāng)前企業(yè)界與管理界的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)從2004年起集體進(jìn)軍海外，走向國際化，但是征途卻困難重重，TCL和明基的兵敗之快讓人吃驚。作為一家跨國公司在海外的職業(yè)經(jīng)理人，你怎么看待中國企業(yè)國際化所遇到的問題？結(jié)合你在摩托羅拉的實(shí)踐，有何建議？

　　高瑞彬：我覺得摩托羅拉到中國的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)值得與大家分享。摩托羅拉在中國碰到的問題，跟中國公司到國外面對的問題應(yīng)該是類似的。我們的經(jīng)驗(yàn)是一定要了解當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)、對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評估、做好業(yè)務(wù)模式，在此基礎(chǔ)上再對人員培訓(xùn)。另外，要考慮如何與當(dāng)?shù)刭Y源結(jié)合。所謂本地化的工作，就是融入到當(dāng)?shù)厣鐣�，所以企業(yè)社會責(zé)任也是很重要的，否則別人會認(rèn)為你在掠奪而不是共同發(fā)展。畢竟國外環(huán)境跟國內(nèi)情況不一樣，不是你熟悉的，需要做大量前期準(zhǔn)備工作。

　　另外，培養(yǎng)人才也很重要。除了在本土的培訓(xùn)，我們也在著手做輪崗的工作，讓更多的員工有機(jī)會輪調(diào)到亞太或者全球的職位上，深入了解各國情況，畢竟很多中國員工沒有在國外生活與工作過，對國外的文化、溝通的方式等有很大差距。這項(xiàng)工作進(jìn)行了兩年，將來對中國員工在其他國家或者在本地做全球的業(yè)務(wù)有很好的幫助。其實(shí)就是讓摩托羅拉中國公司全球化，這樣，才會在未來扮演更重要的角色。

　　主持人：摩托羅拉中國的管理者90%來自本土，而中國企業(yè)國際化的過程中一個(gè)很大的制約，就是跨國人才的匱乏，特別是跨國領(lǐng)軍人才的匱乏。這種狀態(tài)會持續(xù)若干年。這方面你有何見解？

　　高瑞彬：摩托羅拉本地化是做得最早的，很多公司看中了我們的人才，當(dāng)然這是我們的驕傲。同樣，現(xiàn)在我們培養(yǎng)全球化的人才，也希望其他跨國公司也會這么做。跨國公司的文化是包容性的，有一個(gè)自由的環(huán)境，希望員工能跨國界做事情，這比國有企業(yè)或本地企業(yè)相對容易些，因?yàn)橛锌偛縼碇С�，可以克服很多困難。

　　不過，很多事情不能一蹴而就，一定有按部就班的過程，先把基礎(chǔ)打好再去做。很多中國企業(yè)在準(zhǔn)備不足的情況下冒然走出去，這樣的風(fēng)險(xiǎn)相對比較大。摩托羅拉到中國發(fā)展到目前的階段用了20年，中國企業(yè)走出去是需要幾年時(shí)間打基礎(chǔ)的。

　　八卦老板

　　對你影響最深的一句話是什么？

　　“天下沒有不勞而獲的東西”，我不太相信運(yùn)氣，還是要通過自己的努力。到內(nèi)地來，還有一句話對我比較重要：“發(fā)展是硬道理�！�

　　對你影響最深的一本書？

　　最近看了一本書《從優(yōu)秀到卓越》，有很大體會，對我在公司下一步的經(jīng)營有很大的幫助。

　　這本書出版已經(jīng)幾年了，你平常看書多嗎？

　　我一般把一本書從頭到尾看完的不多，但是這本書我看完了。

　　對你影響最深的一個(gè)人？

　　我的父親。從小在他身上學(xué)習(xí)了很多，他也是白手起家，自己創(chuàng)業(yè)。我很佩服他，他給了我很多，也給了我創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。

　　你緩解壓力的方式有哪些？

　　我會做一些運(yùn)動，運(yùn)動一方面可以釋放一些壓力，同時(shí)也可以讓自己保持一個(gè)很好的狀態(tài)。再就是看電影，陪陪家人，各種運(yùn)動我都喜歡。

　　喜歡的運(yùn)動有哪些？

　　年輕的時(shí)候打籃球，現(xiàn)在對我來說太激烈了。我現(xiàn)在打乒乓球、高爾夫球、網(wǎng)球等等。

　　主持人的話

　　體系下的螺絲釘

　　這又是一個(gè)典型的職業(yè)經(jīng)理人。大夏天穿著藍(lán)色西服，頭發(fā)一絲不茍，眼鏡、領(lǐng)帶、手表、戒指的細(xì)節(jié)都會被關(guān)注。因?yàn)槭敲朗铰殬I(yè)經(jīng)理人，辦公桌和柜臺上擺滿了妻女的相片，墻上掛著一幅定價(jià)為280港元的“2005年中華人民共和國行政組織機(jī)構(gòu)圖”。政府關(guān)系一直是跨國企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鰰r(shí)的重要環(huán)節(jié)。

　　不論你向他提出什么問題，這位職業(yè)經(jīng)理人的回答永遠(yuǎn)都是公關(guān)辭令。更多的時(shí)候，他會把答案引向產(chǎn)品、用戶需求和市場細(xì)分這種永遠(yuǎn)不會出錯的回答。因?yàn)槭羌夹g(shù)出身的緣故，他也會談?wù)劅o線Wi-Fi網(wǎng)和其他與無縫移動通訊的技術(shù)。

　　“你認(rèn)為自己是不可或缺的員工嗎？”采訪接近尾聲時(shí)，終于忍不住向高瑞彬發(fā)問。采訪之前，有業(yè)內(nèi)人士向記者戲稱，摩托羅拉的1807E室，許多人都可以成為這間總裁辦公室的主人。過去幾年，摩托羅拉中國總裁換人不斷，在陳永正之后，高瑞彬代任過數(shù)月，然后是時(shí)大鯤上任15個(gè)月后就被更換。

　　他的回答照例無可挑剔，“作為摩托羅拉員工的一部分，每一個(gè)人都應(yīng)該去想這個(gè)問題�！比缓笏麜�說，20年的發(fā)展，公司的基礎(chǔ)平臺非常重要，光靠個(gè)人沒有辦法做到今天做的事情。

　　14年前，這位叫高瑞彬的臺灣人進(jìn)入摩托羅拉，之后，就再沒有換過工作。這是一個(gè)不太相信運(yùn)氣的人，信奉的是個(gè)人的努力，認(rèn)為“天下沒有不勞而獲”。這種個(gè)人的價(jià)值觀同樣貫徹在他對市場、客戶、組織架構(gòu)與公司管理的理解上。他說自己不愿意短期地去做一些事情，并且認(rèn)為客戶所需要的是一個(gè)長期的戰(zhàn)略合作，這樣才能持久發(fā)展。

　　如果從更為長遠(yuǎn)的角度來看摩托羅拉中國這家公司和現(xiàn)在的總裁高瑞彬，也許真的就像是高瑞彬所說的，“一個(gè)大的環(huán)境和架構(gòu)更為重要�！备呷鸨虻母赣H是一個(gè)創(chuàng)業(yè)家，這讓高能更深刻地體會企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。對一家企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)時(shí)需要很多個(gè)人的魅力，公司從小到大所有的事情都需要去兼顧。而對維持一家大公司的持續(xù)增長，所需要的則是一個(gè)團(tuán)隊(duì)以及公司的企業(yè)文化。

　　你可以將高瑞彬看成是一家跨國公司的中國區(qū)掌門人，也可以只將他看做是一家跨國公司的忠誠的螺絲釘。

　　商業(yè)洞察

　　什么屏蔽了MOTO的鈴聲

　　每一家公司都會有遇到困難的時(shí)候，79歲的摩托羅拉也不例外。不同的心態(tài)會產(chǎn)生對困難的不同描述。暫時(shí)的，還是難以變革的？至少有4個(gè)問題等待著摩托羅拉用行動來回應(yīng)。

　　問題一：能否走出“明星陷阱”？

　　產(chǎn)品是一家企業(yè)與市場對話的主力環(huán)節(jié)。業(yè)績的下滑與手機(jī)業(yè)務(wù)失利相關(guān)，批評家指責(zé)這家公司新品推出速度不夠快，并有人將其三年前大獲成功的V3系列歸因?yàn)槭�敗的源��。因�(yàn)閂3過于成功，反而踏進(jìn)“明星陷阱”——其CEO愛德華·詹德認(rèn)為，一款好產(chǎn)品能滿足所有市場的所有需求。于是，自從2003年以后，摩托羅拉每年新品數(shù)量并不多，只是希望每推出一款都能變成明星機(jī)。而在消費(fèi)者眼中，摩托羅拉手機(jī)單一、新品乏力。這一點(diǎn)，公司與市場達(dá)成了一致認(rèn)識，摩托羅拉移動設(shè)備新任主管斯圖亞特·里德表示，今后不會再依賴單款產(chǎn)品來打拼市場。公司在中國市場上的手機(jī)負(fù)責(zé)人任偉光也承認(rèn)：“上半年業(yè)績下滑的最大原因是產(chǎn)品線出現(xiàn)斷檔，沒有太多革命性的新產(chǎn)品出來�！�

　　在摩托羅拉的設(shè)想中，今后，手機(jī)研發(fā)和上市周期將從4~6月減少到4~8周。但是效果，只能用市場來檢驗(yàn)。

　　問題二：CEO下課，還是繼續(xù)跳舞？

　　CEO詹德曾被視為摩托羅拉的拯救者，這位SUN公司前總裁的空降，一度讓摩托羅拉快速擺脫了小高爾文時(shí)代家族管理的陰影�？陀^地說，詹德引領(lǐng)了變革，他曾每天都在“尋找”破壞摩托羅拉的方式，V3與V3的背后都是一種前所未有的改變。但讓大象跳舞畢竟不是件容易或者短期的事。

　　公司在全球7500人的裁員，15%研發(fā)成本的壓縮是業(yè)績壓力下的動作，今天，詹德也同樣面臨著被逼宮的壓力。詹德能否帶著有79年歷史的公司繼續(xù)MOTO（從摩托羅拉改為MOTO，不僅是名稱的變化，而是代表了公司內(nèi)部的變革，從工程師時(shí)代向時(shí)尚、活力轉(zhuǎn)變）？無論從產(chǎn)品，還是文化、戰(zhàn)略、組織、流程，這家老店面對新的競爭形式到了關(guān)鍵的時(shí)刻。

　　問題三：中國區(qū)總裁，是實(shí)權(quán)在握還是象征符號？

　　高瑞彬目前還不是影響摩托羅拉未來的關(guān)鍵人物，但是，摩托羅拉中國卻是關(guān)系著公司未來的重要角色。如何把前人的江山守住，并且突破？對于溫和的技術(shù)派高瑞彬來說，這是擺在面前的難題。畢竟在此之前，摩托羅拉一直被看做是根植于中國的跨國公司成功典范。但是有時(shí)候，這又是一件“心有余”之事，畢竟，許多結(jié)果未必取決于高瑞彬。譬如手機(jī)部，兩個(gè)月前中國區(qū)和印度區(qū)被總部從亞太區(qū)單列出來，直接向總部進(jìn)行匯報(bào)。所以有時(shí)候，這位中國區(qū)總裁會像我們的讀者一樣，看了報(bào)道后才知道手機(jī)業(yè)務(wù)的具體情況。

　　與前三任摩托羅拉中國區(qū)總裁比較，高瑞彬面對的是一個(gè)更難應(yīng)對的位置。第一任賴炳榮在8年任期內(nèi)，開疆辟土，以“投資與技術(shù)轉(zhuǎn)讓、管理本土化、配套產(chǎn)品國產(chǎn)化、合資企業(yè)與合作項(xiàng)目”的四大戰(zhàn)略，打通政府關(guān)系，樹立了權(quán)威，成為了公司靈魂性的標(biāo)志人物；第二任陳永正作為賴炳榮欽定的接缽人，業(yè)務(wù)能力不可知，但確是個(gè)善于長袖起舞的外交家，人長得帥，為人也和善，各方評價(jià)都不錯；第三任時(shí)大鯤在中國區(qū)總裁位置上算是個(gè)職場的失敗者，上任15個(gè)月就被調(diào)離，不過人家有理可究，作為空降兵，這原本是雙方的責(zé)任，畢竟，光花時(shí)間了解公司就用了半年的時(shí)間。

　　問題四：無縫移動是“噱頭”還是“未來”？

　　摩托羅拉正在走一條與其他通訊公司不同的道路。與諾基亞和北電等公司相比，這家公司的主業(yè)并不突出，除了半壁江山的手機(jī)業(yè)務(wù)，還有半導(dǎo)體業(yè)務(wù)和企業(yè)移動解決方案業(yè)務(wù)。前些年網(wǎng)絡(luò)設(shè)備加速合并的時(shí)候，大家都在猜測，摩托羅拉會與誰合并，可是結(jié)果，摩托羅拉屹然不動。2G擴(kuò)容很小，3G又沒有大規(guī)模啟用，利潤自然不比從前。

　　如今，摩托羅拉公司業(yè)務(wù)被重組為三部分：移動設(shè)備、企業(yè)移動解決方案與家庭和網(wǎng)絡(luò)移動。在公司全球最高長官詹德的戰(zhàn)略中，摩托羅拉的未來在于無縫移動。看起來，這能將該公司從移動設(shè)備到移動終端的系統(tǒng)優(yōu)勢發(fā)揮出來。但是，3年以來，無縫移動始終流于摩托羅拉公司高層的戰(zhàn)略表述上，一般的消費(fèi)者很難理解這種前瞻性過強(qiáng)的虛幻概念。

　　高瑞彬簡歷：

　　1983年獲臺灣淡江大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)學(xué)士學(xué)位；同年赴美國特拉華大學(xué)，1985年獲計(jì)算機(jī)和信息科學(xué)碩士學(xué)位。

　　高瑞彬的第一份工作是在研究生期間做助理。最初在一家電機(jī)公司做外包服務(wù)工作，進(jìn)入AT&T貝爾實(shí)驗(yàn)室。

　　1993年開始了其在中國內(nèi)地的職業(yè)生涯，加入摩托羅拉（中國）電子有限公司。

　　2000年6月提升為摩托羅拉公司副總裁兼原全球電訊方案部中國公司總經(jīng)理。

　　2002年11月升任摩托羅拉公司資深副總裁，2003年8月至12月間，任摩托羅拉（中國）電子有限公司代理總裁。

　　2005年4月，被任命為摩托羅拉（中國）電子有限公司總裁。