Loblaw(羅布勞)是加拿大最大零售商,也是在加拿大多倫多和美國紐約兩地上市的公司.Loblaw擁有1500多家店鋪(截至2006年底),銷售額為286億美元.2006年利潤為2.19億美元,目前擁有雇員13.9萬人.它經營多個零售品牌和6000多種自有品牌商品.與美國沃爾瑪公司類似,該公司也是一家家族企業(yè),至今韋斯頓(Weston)家族仍占有63%的股份.

　　2007年8月,筆者隨同國內一些零售業(yè)人士對其進行了考察,親身體驗到了其曾經輝煌的發(fā)展歷程,以及面對新的挑戰(zhàn)重振雄風的決心.

　　Loblaw創(chuàng)建過程

　　Loblaw最初是加拿大安大略省的一家食品連鎖店,1956年被喬治_韋斯頓(George Weston 　Limited)公司全資收購,成為今天公司的前身.其母公司喬治_韋斯頓公司,創(chuàng)建于1882年,是北美地區(qū)最大的食品加工和銷售集團之一,與英國皇室有著密切的關系.公司下屬兩個重要的分支,一家為韋斯頓食品公司(Weston Foods),主要經營食品和飲料的生產加工,另一家即為經營零售業(yè)的Loblaw.

　　五六十年代,Loblaw進行了大量的收購.在完成對芝加哥國家茶葉公司(National Tea Co.)的收購后,Loblaw成為當時北美地區(qū)第三大零售商,并于1966年在多倫多成功上市.但是,在并購初期,由于并購過來的企業(yè)大多獨立運營管理,內部存在很多諸如管理混亂、業(yè)務互相沖突、規(guī)模優(yōu)勢無法施展的問題,因此導致企業(yè)總體效益出現下滑.以至于在70年代初期,Loblaw幾乎接近破產的邊緣.

　　面對這種情況,Loblaw在經過一些人事調整后開始了店鋪的改造.其中改革的一個重點就是加強生鮮經營,通過規(guī)模采購、強化促銷、改進保鮮技術等手段,樹立了其在生鮮商品上的領先地位.同時,Loblaw也對其中虧損較為嚴重的國家茶葉公司進行了資產重組,扭轉了虧損的局面.另外, 它還通過實施品類管理等措施,提高了貨架資源的有效使用率.在此期間,Loblaw還創(chuàng)辦了"無華(No Frills)"折扣店,只出售公司的自有品牌商品和高端品牌商品,獲得了巨大的成功.

　　Loblaw輝煌時代

　　八十年代,Loblaw進行了一系列革命性的變革,其自有品牌商品數量迅速擴大,主要是家居用品,在1981年已達到了300種.其中一種自有品牌的尿布開發(fā)后,給競爭對手帶來很大威脅,幫寶適(pampers)公司這一品類在當地的銷售份額從85%下降到18%.另一個成功的案例是,Loblaw在1994年開發(fā)出自有品牌的可樂, 直接導致可口可樂加拿大公司當年虧損4500萬加元.

　　80年代后期,Loblaw開始關注環(huán)保問題,并逐步開發(fā)出一系列環(huán)保型的自有品牌商品(Green 　　goods),受到了消費者的歡迎,這也使其與其它零售商在企業(yè)形象上有了明顯的區(qū)分.在這一時期,Loblaw也成為加拿大大型超市業(yè)態(tài)的開創(chuàng)者, 其所開設的大型超市面積均在8000平方米以上.為避免經營上的風險,公司更多采取自建方式.

　　通過一系列的努力,八十年代后期,Loblaw已成為加拿大最大的零售商,在加拿大家喻戶曉.同時,通過多業(yè)態(tài)差異化經營的作法,Loblaw已擁有多達14個品牌,覆蓋了不同消費水平的人群和不同地區(qū).

　　1994年,沃爾瑪進入加拿大,Loblaw開始面臨激烈的競爭.為應對挑戰(zhàn),Loblaw開始推行全國擴張戰(zhàn)略,同時從一個傳統(tǒng)的連鎖超市企業(yè)逐漸向綜合性的零售商轉變.為了同沃爾瑪的大型超市(SUPERCENTER)競爭,LOBLAW開始發(fā)展大型超市業(yè)態(tài),并增加了相關服務內容,例如在店內設有酒窖、干洗店、金融服務中心、健身中心、藥房(后期還增加了診所)等.

　　在此期間,Loblaw還收購了蒙特利爾的另一家超市公司 Provigo(此為加拿大歷史上最大的收購案),但是由于加拿大反壟斷法的規(guī)定(一家公司在當地市場份額不能超過75%),Loblaw不得不將部分店鋪出售給它的競爭對手.同時,收購這家公司也為Loblaw后期的發(fā)展帶來了沉重的負擔.

　　Loblaw面臨困境

　　大規(guī)模并購并沒有為Loblaw帶來快速發(fā)展,而是導致其近兩年發(fā)展困難.2006年該公司業(yè)績更是出現了二十多年來最大的降幅.

　　出現這一局面的主要原因有四個方面.首先,公司花大價錢收購的Provigo超市在魁北克省業(yè)績不佳,給公司經營帶來極大的財務壓力和經營負擔.其次, 沃爾瑪進入加拿大市場后,一直在積極擴張(2007年為300家,2008年計劃新開28家),并且大力發(fā)展生鮮商品的經營,其店鋪具有很強的競爭性,對 Loblaw造成了很大的威脅.第三,Loblaw的競爭對手,分別排名加拿大第二及第三大的Sobeys及Metro發(fā)展速度加快,他們不斷降低商品價格、改善產品質量、發(fā)展自有品牌商品,搶走了Loblaw的部分顧客.另外,Loblaw自身在改善商品結構、經營管理上也存在一定的問題,其增加的家居商品(如電器類),銷售情況很差,有媒體甚至評論說:很少見到這些商品從商店中出去.

　　Loblaw業(yè)績的下滑引起了投資者的不滿,他們開始大量拋售其股份,導致股價出現連續(xù)較大幅度的下跌,到2007年12月21日跌至33.3加元/股,達到七年來的最低點,而一年前它的股價還超過70元.

　　Loblaw新的突破

　　為改變頹勢,2007年初,Loblaw進行了大規(guī)模的人事重組.韋斯頓家族年輕的繼承人,33歲的Galen G. 韋斯頓接替父親W.Galen韋斯頓出任Loblaw的行政主席,開始執(zhí)掌公司.新的領導核心確定了3~5年的重整計劃,并提出了一系列具體的改革方案, 除了之前已經實施的關閉部分虧損店鋪(其中重點是其所收購的Provigo超市)、進一步改善商品結構、減價出售積壓存貨商品以加快商品周轉等手段外,還包括:裁減管理層員工,2007年初,Loblaw宣布將于未來9個月內裁減接近15%總辦事處及區(qū)域管理層員工,估計總人數在1000人左右.Loblaw行政主席Galen G.韋斯頓(Galen G. Weston)表示,"我們是以服務顧客為主的業(yè)務,我們需要精簡業(yè)務運作程序.有關改變旨在確保我們能夠更有效地支援公司的店鋪員工."

　　通過裁員,公司每年可以節(jié)省5～6千萬加元的直接支出.提出3G原則,即優(yōu)秀的員工隊伍(Great people),公司要求企業(yè)雇傭的員工能力和素質應高于行業(yè)平均水平,能夠為顧客提供比其它零售企業(yè)更好的服務.體現更大的價值(Great value),消費者在購物過程中不僅享受到低價的實惠,也得到服務的便利.優(yōu)秀的商品(Great product),開發(fā)更多的自有品牌商品,強化生鮮經營.重組供應鏈以提高營運效率等,關閉6間安省和魁省"規(guī)模較小、效率較低"的倉庫,把運作搬遷到新的物流中心.增加服務內容,在大型超市業(yè)態(tài)店鋪內,在原有藥房的基礎上開設店內診所;增加了店內的金融服務中心,消費者可以在這里辦理貸款、抵押等手續(xù)等.積極參與社區(qū)和慈善活動,如2006年Loblaw組織了兒童慈善活動,并募集到740萬美元,捐贈給加拿大765個家庭.2007年,Loblaw 慈善活動的主題是"幫助腦癱兒童".其它包括向非營利性組織捐獻食品、參與發(fā)起加拿大心臟病研究基金、資助醫(yī)院改善醫(yī)療設備等.提升了其社會形象.更加注重環(huán)保理念,例如用紙袋或布袋袋代替塑料袋.強化技術應用,設置店內價格查詢系統(tǒng)和大量的自助收銀臺(超過20%).

　　Loblaw的改革取得了一定的成效.據最新消息,Loblaw在加拿大各個地區(qū)的銷售都有了明顯增長,其中食品與藥店的銷售態(tài)勢十分強勁.與2006年同期相比,該公司于 2007年10月左右的季度銷售額增長了1.4%,店鋪銷售額增長了2.8%.Loblaw第三季盈利為1.17億加元,雖然仍然處于下降的趨勢,但速度已有所減緩。