“家樂福的這次改革如果失敗，那么他們的中國店長可能將會是世界上最倒霉的一群家伙，既失去了權力又背負著業(yè)績壓力�！闭f這話的是全球最大零售商沃爾瑪在華一家門店的店長，作為競爭對手，這樣的言論很容易會讓人認為這是幸災樂禍，但實際上這位沃爾瑪?shù)膯T工本意是對同行眼下的處境表示理解和同情。

　　作為中國市場迄今為止最為成功的外資零售商，家樂福一直是本土和跨國同行羨慕的對象。它是最早通過“合資”形式在華開展業(yè)務的公司；第一次將“大賣場”的概念引入了當時還是以百貨商店為主要業(yè)態(tài)的中國零售業(yè)，隨后本土企業(yè)對其開始了“集體學習”；與此同時，它又顯示出了戰(zhàn)略眼光，不斷在全國布局開店，這讓其門店數(shù)量和銷售額遙遙領先對手。時至今日，家樂福已經(jīng)擁有了95家門店，依然排名第一。

　　但就在急速擴張12年后，這家全球第二大的零售商在華第一次出現(xiàn)了疲態(tài)。2007年2月前后，家樂福的中方合資伙伴稱，因為廣州的5家門店仍然處于虧損狀態(tài)，有意降低持股比例。而在此之前家樂福也關閉了位于西安的大賣場，這是其在華首次關閉賣場的行為。

　　更大的管理危機也在內部擴散。1992年法國人施榮樂(J.L.Chereau)掌管家樂福中國區(qū)時，曾大力推行“店長集權制”——店長可以全權負責自己門店的選址、采購、配送、物品擺放等，以最大限度地發(fā)揮靈活性的模式，這讓家樂福一方面在短時間內能迅速擴展，另一方面各個門店的利潤率又得到了保障。但是，隨著門店超過90家后，門店各行其是，不但沒有規(guī)模效應，供應鏈控制難度太大，也無法降低管理成本，反過來又拖累了其擴張速度和利潤率。

　　這讓享受高速增長的家樂福難以接受。2007年1月，47歲的法國人羅國偉（EricLegros）接替退休的施榮樂出任中國區(qū)CEO，旋即開始了大規(guī)模的調整。羅國偉行事低調，手腕靈活強硬，喜歡深入一線，此前曾任家樂福阿根廷總裁，而且，最重要的是，外界認為他與中國區(qū)完全沒有歷史淵源，因此沒有利益和人情的包袱，可以輕裝上陣，是最適合推動變革的人。

　　甫一上任，羅就將“中國區(qū)總部—4個大區(qū)—7個區(qū)域—門店”調整為“中國區(qū)總部—4個大區(qū)—15個區(qū)域—門店”的四級管理架構，并且著手將門店權力收歸CCU（城市采購中心）。各地根據(jù)實際情況有不同的時間表，比如早在2006年6月，羅國偉就在烏魯木齊家樂福一店做起了內部運營的變革實驗。“到今年4月，全中國的CCU和門店變革都已算是基本完成了�！币晃患覙犯�內部人士對本刊證實。

　　這意味著，在新結構下，曾被視為家樂福在華成功的主要利器 “店長集權制”將徹底退出歷史舞臺——原來屬于店長和手下處長、課長的采購、促銷、調價權力被上收到CCU；一些冗余職位正在被砍掉，目的是節(jié)省成本；同時“驅趕”呆在辦公室的營運管理人員到店面去……毫無疑問，在業(yè)內看來，店長們是這次改革的最大“犧牲品”，他們未來的地位歸屬甚至成為眼下行業(yè)中最熱門的話題。

　　不少旁觀者也把羅國偉的舉動看成了家樂福全球改革的一部分。2005年2月，全球CEO何塞·路易斯·杜蘭 (Jose Luis Duran) 一上任，就開始對公司業(yè)務進行改革。這些措施基本上旨在解決家樂福在歐洲，尤其是法國的疲軟，同時也要清理海外市場多年來過分為求擴張速度而存在的一些問題，如利潤率降低、管理不到位等等。

　　2007年1月16日，在與施榮樂正式的交接儀式上，羅斬釘截鐵地對在場的人說：“家樂福不會和過去（施的時代）一樣了�！�

　　壽終正寢

　　在變革正式開展以前，每天上午8點半開店前的一段時間，假如旁觀者能親眼目睹一位家樂福店長巡店的情形，可能會認為這是現(xiàn)代版的“國王出巡”—— 一般店長身后會跟著相關營運部門的5位處長、25位課長及助理，店長隨時發(fā)現(xiàn)情況，然后提出要求，身邊的人則迅速記下，立刻貫徹。在這些1萬平米左右的賣場里，店長的權力除去檢查庫存、控制損耗之外，還包括訂貨、定價、促銷和陳列，以及5000個SKU（商品存貨的數(shù)量單位）的商品采購建議。相應的，他們則需要負責門店利潤每年要達到一定增長。

　　這種業(yè)績導向和權力下放的結果，是讓店長和處長、課長們個個成為了實權人物——采購人員給家樂福門店送來采購名單，課長可以從中選擇他們認為適合門店銷售的商品進店，也能根據(jù)實際情況淘汰賣得不好的產(chǎn)品。在家樂福，消費者要大量購買的東西，比如日化用品、米、肉、油，這些敏感商品，會由總部規(guī)定始終比周邊競爭對手便宜5個點，以保證家樂福的競爭力。但是其它非敏感商品，比如鍋碗瓢盆、紡織、電器等，課長有直接調價的權力。至于每年固定8次的節(jié)慶促銷和臨時性的促銷，費用或者是促銷盈利的返點額度，詳細的內容也由供應商和門店的課長直接商定。

　　在這樣廣闊的權力范圍內，滋生腐敗自然而然。“方法有幾百種，”一位家樂福員工對本刊承認說。比如名義上，商品在超市里面的擺放位置和面積可以由各個供應商自主選擇，但實際上，好壞位置的分配掌握在門店課長的手中。而為了使自己部門的毛利正常，家樂福內部也出現(xiàn)過通過更換生鮮商品標簽日期的辦法來減少損耗的事件。此外，家樂福內部嚴格的商品損耗管理也讓內部人員常常將過高的損耗風險轉嫁到供應商身上——為了完成目標，管理者有時會對這些情況眼開眼閉。

　　毫無疑問，從長遠看，這些行為會轉化成商品的隱性成本，傷害顧客，最終損害家樂福。

　　事實上，在羅國偉上任之前，家樂福曾試圖通過一次結構調整來改變這樣的局面， 2005年2月，當時的總經(jīng)理施榮樂被提升為中國區(qū)總裁，原日本區(qū)總經(jīng)理杜博華接任總經(jīng)理。杜隨后主導了一次中國區(qū)管理架構變動，在家樂福原有的七個區(qū)域之上又設立東、南、西、北四個地區(qū)總部，并從中國區(qū)以外調任4名高級管理人員分別擔任區(qū)域經(jīng)營管理職務，目的是由分權（尤其是商品采購）向集中管理過渡。但是這個改革并未觸及門店問題本質，更多地被家樂福內部的人看成是杜博華意圖架空施榮樂的權力斗爭。最終結果是，施榮樂安然留任中國區(qū)總裁，杜博華調往中國臺灣，管理變革不了了之。

　　而原本是家樂福阿根廷總裁的羅國偉上任后，直接從門店開始下手。從2006年10月開始，門店的促銷和陳列權被上收歸它所屬的CCU所有。在CCU中配備有人事、定貨、資深防損、財務、資深收銀，這些部門負責對門店的相應部門進行管理和審查�，F(xiàn)在，區(qū)域性的供應商要進入家樂福采購系統(tǒng)，他們與各門店的促銷活動的費用和細節(jié)問題都先要和CCU談判。在一些地區(qū)，甚至上收了商品的陳列權，家樂福的采購部門會給出商品的陳列位置、面積圖紙，門店只能按照要求擺放。原先隸屬各個門店市場的市場調查部門也被統(tǒng)一放到CCU里，調價現(xiàn)在也由CCU統(tǒng)一決定。

　　這樣一來，店長最主要的日常工作不再跟利益密切相關，變成了想辦法鼓舞員工士氣和發(fā)掘員工的商業(yè)潛力。同時，他們也是店里最清楚規(guī)范的人——這里的規(guī)范成千上萬，從貨架布置到辦公室墻上宣傳畫的張貼方法，家樂福全球基本都有統(tǒng)一規(guī)定。讓這些規(guī)范不打折扣地執(zhí)行下去，挑選合適的人來管理店面，成了店長未來的主要工作。

　　“我們花在賣場的時間會越來越長�！币晃坏觊L對企業(yè)說。他巡店的內容將會更為精細和面面俱到，大到包括保持賣場清潔、關注空氣溫度、通道是否通暢，細到比如冷凍柜溫度是否合格、貨物的擺放是否合理，促銷堆頭擺得是否賞心悅目……曾在權力中心的店長要適應新的環(huán)境，準備開始扮演經(jīng)驗豐富、精明而又溫和的教練角色了。

　　“沃爾瑪化”

　　CCU成立，被一些業(yè)內人士戲稱為家樂福在“沃爾瑪化”。盡管家樂福目前業(yè)態(tài)還和中央集權的沃爾瑪有著很大分別，但是就單個CCU內的情況來看，它確實在向沃爾瑪式的集中管理發(fā)生微妙的轉變。

　　首先發(fā)生變化的是采購。家樂福地區(qū)性采購量非常大，僅在門店的生鮮食品和雜貨中，地區(qū)性采購就分別占到了總體采購的100%和50%以上。進入了家樂福地區(qū)采購商品目錄的供應商過去要跟各個店面分別談判，但是現(xiàn)在CCU將門店的采購權上收以后，CCU的采購人員會集合各門店的需求去跟供應商統(tǒng)一談判，決定返點、促銷的種類、額度和方式。相比以前各門店的單兵作戰(zhàn)，CCU不但有規(guī)模優(yōu)勢，而且它的采購人員往往是從門店里靠談判技巧被提拔上來的，這樣的人往往能對供應商取得更多優(yōu)勢。

　　收權也在一定程度上抑止了腐敗。以前供應商會想辦法給家樂福的談判人員回扣，但是現(xiàn)在家樂福會統(tǒng)一采購價格。比如門店租用冰柜實行競價制時，由出價高的人獲得冰柜使用權，這個競價過程中就會出現(xiàn)“灰色交易”，權力收歸CCU之后，以前定價3000元的冰柜統(tǒng)一漲到了5000元，不再競價。

　　其次是家樂福員工的職責范圍。之前，營運部門的員工堪稱“十項全能”，除去日常營運，還要負責定、退貨、庫房管理，促銷，甚至要管清潔衛(wèi)生。事務如此繁雜，以至于他們紛紛哀嘆“每天都要超時工作”。但是從2006年10月開始，庫房管理逐步劃分給了后臺服務部門，營運部門作為“前臺”的概念被重新確定了，員工不再是把大部分時間花在庫房里，而是要想辦法發(fā)掘現(xiàn)有商品的潛力，規(guī)范整理賣場，把服務做得更好。

　　這些變化導致外界和內部一致的擔心是，家樂�！拔譅柆敾�”��，短期內是否會影響和供應商的關系——由于門店失去了原先的權力，供應商會發(fā)現(xiàn)自己不幸地被夾在門店課長和CCU之間受夾板氣，因為CCU的決定可能被門店用各種理由駁回，而供應商去找CCU又怕得罪門店的實際管理者�！斑@只是一個過渡階段，最終我們還是會找到利益平衡點的”，家樂福中國區(qū)一位不愿透露姓名的管理層對本刊說。

　　對羅國偉而言，他對家樂福今后幾年內發(fā)展的構想是建筑在這個變革上的。他的計劃是，在每個CCU的范圍內密集開店，獲得區(qū)域內的規(guī)模效應。未來選址的原則不再把數(shù)量和速度放在第一位，而是越來越講究投資回報與規(guī)模效應。

　　照此原則，過去一些為了突破而選擇的城市，或者投資回報不好的地點已經(jīng)被從未來的計劃里刪去。此外，他還要求新建的店在固定資產(chǎn)上厲行節(jié)約，如在裝修時，選擇比以前便宜的地磚；把賣場招商店鋪的卷簾門從鋼制變成竹子的；至于那些生意一般的商場，家樂福還會適當縮小賣場面積，留出更多的空間去招商。“總之，在未來的幾年里，家樂福的核心文化會變得更講究投資回報，更現(xiàn)實�！�

　　此外，家樂福后臺的物流配送也會改進。從進入中國市場至今，家樂福一直讓供應商為自己的門店提供直送以節(jié)省物流費用，但是一旦店面規(guī)模大到一定程度，家樂福勢必要將后臺物流整合在一起，否則由供應商分別為其門店送貨，既不經(jīng)濟也無法控制時間。但是此舉難度相當大，在此方面做的最好的沃爾瑪，也出現(xiàn)過由于供應商不能及時準確地把貨物送到配送中心，導致沃爾瑪精準的物流配送不得不一改再改，店內經(jīng)常出現(xiàn)缺貨。因此，家樂福物流整合尚未有準確時間表。

　　但可以肯定的是，如果在“沃爾瑪化”的同時家樂福仍能保持固有的靈活性，那么這些外資零售巨頭之間的故事會越來越好看。