雖然在6月6日發(fā)布的《財富》美國500強排行榜中，沃爾瑪以4821.3億美元的營業(yè)收入位列榜首，但在中國市場，它卻正陷入一場糾紛。

　　據(jù)《零售信息》報道，由于不滿沃爾瑪近期推行的“綜合工時制”改革，沃爾瑪各地門店員工發(fā)動罷工以對抗這一政策。據(jù)不完全統(tǒng)計，從7月1日至今，參與罷工的門店有：南昌5782店、南昌2039店、成都玉林0209店、深圳3409店、哈爾濱3422店等。

　　“綜合工時制”是沃爾瑪為了優(yōu)化人力資源而推行的一項改革，該政策一出臺便遭遇基層員工的強烈抵抗。

　　相關法律規(guī)定：我國勞動法共規(guī)定三種工時計算標準，即標準工時制、綜合工時制和不定時工時制。標準工時制和綜合工時制的區(qū)別在于，標準工時制以“天”為計算單位，而綜合工時制以“周、月、年”為計算單位。也就是說，標準工時制是按照社會上最常見的8小時工作制，每周不超過40小時的標準來計算員工的工作量。而綜合工時制是在每周不超過40小時的工作總量下，靈活分配每天的工作時間，工作長度。

　　雖然從法律角度，“綜合工時制”是一種合法合理的計酬方式，只要通過相關主管部門的審批，便可以在企業(yè)推行。但伴隨著沃爾瑪基層員工的不斷抵觸和各地勞資部門表態(tài)支持員工一方，沃爾瑪“綜合工時制”改革，正遭遇強大的挑戰(zhàn)。

　　“零售業(yè)是不是可以執(zhí)行綜合工時制，目前還沒有明確的法理支持。”南昌市總工會相關人員接受媒體采訪時表示，目前已要求沃爾瑪在南昌暫時不執(zhí)行綜合工時制改革。

　　“沃爾瑪目前是騎虎難下之勢，推行綜合工時制遭遇巨大挑戰(zhàn)，但如果不改革，則人力成本成為其不可承受之重”。有業(yè)內人士告訴《第三只眼看零售》。

　　員工抵制綜合工時制

　　“綜合工時制”之后或將限制工作時長

　　“推行綜合工時制只是第一步，接下來很可能就會仿效美國市場，進一步優(yōu)化成本，減少工作時長，甚至大量采用兼職人員”。一位原沃爾瑪中國區(qū)高管告表示。

　　去年9月1日，美國彭博社消息稱，沃爾瑪為了控制企業(yè)人力成本開支，削減了若干員工的工作時長，而沃爾瑪在美國實行的便是綜合工時制。

　　“從來自美國各地的60多名沃爾瑪員工中得知，這一要求就使得一些店鋪減少工作規(guī)劃上的工作時長，讓換班制度的時薪員工早早地離開崗位，或者是讓他們午飯吃久些。在過去的幾周里，這一削減的行動就已開始，許多商鋪甚至是在學校開學季時商店正處于繁忙時期也一樣縮短時長”。彭博社報道稱。

　　有了美國的前車之鑒，中國沃爾瑪員工有理由相信，推行“綜合工時制”有可能損害其自身利益。沃爾瑪內部員工質疑，“原本每天工作8小時大家都很適應，改為綜合工時制之后，如果管理層要求今天上12個小時，明天上4個小時，我們簽了字的是不是也不能反對，這種制度對我們來說存在極強的不確定性，店里小時工的今天很有可能就成為我們的明天�！倍�沃爾瑪只要保證每周每名員工的工作時長不超過40小時就依然符合勞動法相關規(guī)定。

　　“而且，員工改簽綜合工時制之后，一旦出現(xiàn)請假、離職等情況，我們很有可能損失按照’標準工時制’可得的薪水，甚至空手離開�！币晃晃譅柆敶筮B奧林匹克店李姓員工透露出員工們的擔憂。

　　對于精明且務實的沃爾瑪而言，推行“綜合工時制”的目的就是降低人力成本。沃爾瑪?shù)牡貐^(qū)高層主管人員在本月零售商職工假期規(guī)劃年度會議上就告知店鋪經(jīng)理們要控制開支，削減超出銷售計劃所分派給員工的工作時長。

　　“中國沃爾瑪?shù)囊患议T店，從最初的平均300人減少到當前的100人左右，從崗位上來說，已經(jīng)無法再削減了。為了進一步降低人力成本，只能在工時制度上做文章”。上述高管表示。

　　“沃爾瑪1995年進入中國到現(xiàn)在，管理費用普遍高于行業(yè)平均水平，加之較高的規(guī)范成本，沒有怎么賺錢，這兩年受’關店潮’的影響，經(jīng)營壓力不降反增。于是沃爾瑪必須做出改變，把降低人力成本的壓力轉移到一線員工去。當然，此舉肯定會引起基層員工的反對，但這并不是簡單的削減�！币晃徊辉妇呙�的業(yè)內人士告訴《第三只眼看零售》。

　　削減的是成本，透支的是未來

　　“尊重個人、服務顧客、追求卓越”，這是沃爾瑪文化的三大支柱，而隨著急功近利的“減員增效”行動開展，基層員工與沃爾瑪之間的沖突不斷激化，這個時候，沃爾瑪傳統(tǒng)的優(yōu)良文化已經(jīng)不復存在。

　　物極必反，沃爾瑪將精打細算的成本控制算到了基層員工的頭上，一方面，必然引起員工強烈反彈，從而產(chǎn)生勞務糾紛;另一方面，將導致顧客服務的縮水。在零售業(yè)或者服務業(yè)，一線員工的狀態(tài)直接影響到顧客體驗，尤其在電商沖擊下，實體店越來越重視客戶體驗的重要性。這也是為什么沃爾瑪文化中要將“尊重個人”放在“服務顧客”的前面。

　　降低人力成本——服務水準降低——購物體驗差——顧客滿意度下滑。事實上，這種傳導效應已經(jīng)開始現(xiàn)象。一位沃爾瑪員工對媒體表示，在最近一周的時候，店里有一名顧客為了要買到想要的商品要等上30分鐘讓員工去取貨。

　　這兩年，本土零售商逆市給員工加薪的案例屢見不鮮。有遠見的零售企業(yè)家都明白，人才是創(chuàng)造業(yè)績的核心。且不論胖東來、海底撈那樣通過感動員工讓他們發(fā)揮主觀能動性去服務顧客，本土很多企業(yè)都在想辦法通過股權激勵或者合伙人制度等方式來激勵員工。

　　而沃爾瑪卻將削減成本的手術刀揮向門店基層員工。這使得沃爾瑪一方面要應對勞務糾紛，另一方面，缺乏足夠的人才創(chuàng)造業(yè)績。而伴隨著沃爾瑪文化流失，中高層人員也缺乏對企業(yè)認同。可以說，沃爾瑪削減下去的是當前的成本，但透支的卻是未來翻身的機會。

　　筆者認為，不能孤立看待沃爾瑪?shù)摹熬C合工時制”改革，而應該把它放到沃爾瑪“回歸中央集權”這個大背景下來看待：沃爾瑪這兩年來一直在做減法，減去他們認為不利于管控、不利于標準化、不利于規(guī)�；�、不利于降低成本的任何環(huán)節(jié)、商品、配置等。

　　這種做法的好處在于，沃爾瑪進一步加強中央管控，門店更加“聽話”，并且可以帶來成本上面的直接減少，在利潤上有直接體現(xiàn)。但弊端在于，門店的本地化、個性化日益下降，商品競爭力也逐漸下滑。

　　以商品為例，不久前關閉的濟南沃爾瑪陽光新路店最初的SKU有3萬多種，后來砍掉了幾千種�！翱车舻哪遣糠�，是總部認為議價能力較弱、安全管理成本較高的商品，但是被砍掉的商品里有一半以上，恰恰是當?shù)鼐用癖容^喜歡的。經(jīng)常聽到當?shù)匾恍┕芾韺娱_會時說，哪些很多居民過來買的商品又下架啦，供應商也走了。比如說，你在山東其它零售商那里可以買到的一些本地暢銷品，在沃爾瑪?shù)陞s不一定能買到。”沃爾瑪一位片區(qū)負責人表示。