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杜邦憑什么形象最佳
編輯：中國驗廠網(wǎng) 來源：本站原創(chuàng) 日期: 2006-12-20 11:32:39
導(dǎo)讀：
曾因“特富龍事件”聲譽大損的杜邦公司，后來卻榮獲了“跨國公司最佳公眾形象獎”
文/本刊記者 劉建輝
很遺憾的是，對于大多的人來說，認識杜邦是從2004年的杜邦特富龍事件開始的。對杜邦中國來說這是個產(chǎn)生極大負面影響的事件，盡管后來美國環(huán)保署以及中國國家質(zhì)檢總局
都特別說明，不粘鍋中所使用的特富龍涂層是安全的，公眾是被美國環(huán)保署不精確的描述以及媒體的錯誤理解所誤導(dǎo)，但是在中國市場上，直到現(xiàn)在不粘鍋乃至杜邦公司仍然沒有完全擺脫“特富龍事件”的陰影。
“特富龍事件”對杜邦公司的影響是深遠的，其中一點就是迫使杜邦采取更加主動地與公眾進行溝通的方式。杜邦公司全球副總裁兼大中國區(qū)總裁唐博偉(Thomas G. Powell)說：“杜邦公司主要是做B to B(企業(yè)對企業(yè))業(yè)務(wù)，不直接面對消費者。但是在‘特富龍事件’之后，我們認識到必須永遠和公眾保持密切的溝通和聯(lián)系。”唐博偉是在參加搜狐財經(jīng)頻道以及《經(jīng)濟》雜志等幾家媒體，就企業(yè)社會責(zé)任這一話題進行聯(lián)合采訪時說這番話的。
接受此教訓(xùn)，杜邦公司近兩年來增加了與公眾的溝通，逐漸讓人們看到杜邦公司的真實面貌。在由搜狐財經(jīng)、光華傳媒、國務(wù)院發(fā)展研究中心等幾家機構(gòu)發(fā)起的“2005年企業(yè)公眾形象評選”中，杜邦榮獲了“跨國公司最佳公眾形象獎”。我們也因此了解到，作為一家擁有超過200年歷史的著名企業(yè)，杜邦公司其實有很多值得尚在襁褓期的中國企業(yè)學(xué)習(xí)的東西，尤其是在企業(yè)社會責(zé)任的實踐方面。
杜邦的“零目標(biāo)”
由于企業(yè)社會責(zé)任是一個比較新的概念，不同的公司為之賦予了不同的內(nèi)容和實踐標(biāo)準(zhǔn)。相對于記者所了解的絕大多數(shù)企業(yè)來說，杜邦賦予企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容更多，實踐標(biāo)準(zhǔn)更嚴格，并且將之貫徹到了企業(yè)的核心價值理念中去。
杜邦公司的網(wǎng)站上這樣寫道：杜邦的經(jīng)營策略是，除了要以負責(zé)的態(tài)度建立一個成功的企業(yè)外，更要創(chuàng)造一個安全健康的工作環(huán)境，做到自然環(huán)境生態(tài)平衡，照顧到后代的需要；因此，杜邦設(shè)定了一個“零目標(biāo)”，務(wù)求實現(xiàn)工傷、職業(yè)病及環(huán)保事故為零的紀錄。
“零目標(biāo)”聽起來遙不可及，恐怕沒有幾個公司敢對自己提出這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在礦難、爆炸、中毒事件頻發(fā)的中國，零工傷、零職業(yè)病、零環(huán)保事故的要求近似于殘酷，何況杜邦還是一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的企業(yè)。唐博偉在接受《經(jīng)濟》采訪時這樣解釋杜邦制定“零目標(biāo)”的依據(jù)：“我們設(shè)定‘零目標(biāo)’就是要讓員工知道任何事故都是不能接受的，一旦接受了一個事故，更多的事故便會接踵而來。”
按照唐博偉的說法，企業(yè)只有近乎苛刻地要求自己才能取得最大的成績。唐博偉在提及杜邦公司實現(xiàn)“零目標(biāo)”方面取得的成績時顯得相當(dāng)自信。據(jù)他介紹，2005年杜邦在深圳的工廠創(chuàng)造了安全無傷害五千天的記錄，現(xiàn)在這個記錄還在延續(xù)。在上海浦東的杜邦農(nóng)化工廠也已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)5500多天零事故，杜邦所有在中國的工廠都朝著零事故的方向發(fā)展。
杜邦為什么會這么重視安全問題？可能與公司的歷史有關(guān)。這里面有一個特殊的背景：200多年前當(dāng)杜邦公司剛剛創(chuàng)立的時候，主要生產(chǎn)黑色炸藥。由于炸藥的危險程度非常高，在公司創(chuàng)立之初曾發(fā)生過安全事故，造成包括杜邦家庭成員在內(nèi)的人員傷亡，使公司認識到必須要全力以赴保證安全。1800年杜邦公司準(zhǔn)備建第一個生產(chǎn)車間，當(dāng)時公司創(chuàng)始人EI·杜邦就堅持把車間要做到河邊，并且按照開口盒子的原理把廠房建成了三面加重墻、一面輕體墻的結(jié)構(gòu)。這樣一來，一旦發(fā)生事故可以最大程度地保證工人的生命安全。
唐博偉說，杜邦的安全文化絕對不是一個空洞的口號，不管在開什么會首先都要提醒注意安全，一旦出現(xiàn)意外事故從哪里逃生。杜邦還把安全作為招聘員工的條件，如果員工在工作中不注意安全或者不認同杜邦的安全文化，他就無法在杜邦謀到職位。據(jù)唐博偉介紹，杜邦的員工在杜邦的車間里、公司里受傷的幾率比家里還要低。
杜邦除了在提高員工的安全意識方面做了很大努力之外，還專門成立了杜邦安全咨詢業(yè)務(wù)部，幫助很多公司建立安全管理系統(tǒng)。在這方面，杜邦的一個得意之作是廣州新白云機場。從2001年到2004年，杜邦安全咨詢業(yè)務(wù)部幫助廣州新白云機場建立管理安全系統(tǒng)，實現(xiàn)了連續(xù)五百萬小時沒有出現(xiàn)重大事故，使整個白云新機場石油管線預(yù)算方面節(jié)省了四千萬元。
杜邦在環(huán)保方面也做出了很多努力，這對于一家化工企業(yè)來說尤為不易。這其中也有一個小故事。上世紀30年代初發(fā)明的CFC(氯氟烴)替代了原來二氧化硫作為制冷劑，主要用于冰箱的制冷。當(dāng)時杜邦CFC產(chǎn)品的品牌是氟利昂。到了70年代初期，世界各國開始研究使用CFC到底對環(huán)境有什么影響，后來發(fā)現(xiàn)會導(dǎo)致臭氧層變薄。這是個非常棘手的問題，當(dāng)時依賴CFC的設(shè)備總價值達到了1350億美元，杜邦占全球CFC總供給量的25%，是杜邦公司的很大一塊利潤。
但是杜邦還是決定投入大量資金研究CFC的替代品。盡管當(dāng)時的法律并不要求CFC生產(chǎn)廠商馬上去尋到替代品，但是在1988年美國宇航局宣布“CFC類產(chǎn)品破壞了臭氧層”的結(jié)論的72小時之后，杜邦公司正式宣布通過了完整的過渡計劃，逐漸退出CFC設(shè)備的生產(chǎn)。又過了兩年，杜邦終于拿出了第一代對臭氧層不再有破壞作用的新產(chǎn)品。到1994年以后，徹底停止了CFC有關(guān)設(shè)備的生產(chǎn)，比原來計劃提早了5年。與此同時，1990年到2003年期間，杜邦把固體廢物的排放降低了40%，溫室氣體的排放降低了70%。
中國企業(yè)缺什么？
重視企業(yè)社會責(zé)任從短期看可能會增加企業(yè)成本，但是長期來看會讓企業(yè)收益更多，這是誰都知道的道理，也幾乎成為了支撐企業(yè)重視社會責(zé)任的最有力的理由。但是問題的關(guān)鍵是要把社會責(zé)任落實到實處，而不是僅僅停留在口頭上。要做到這一點并非易事。
北京大學(xué)國際MBA美方院長楊壯教授認為，中國企業(yè)在履行社會責(zé)任方面很多都是在搞形式，可以為了得到某個榮譽或者滿足某個標(biāo)準(zhǔn)找出各種數(shù)據(jù)。“有的老板捐出去兩萬塊錢，馬上派人寫一個公益報告，同時大做宣傳，但是到這個企業(yè)一看，發(fā)現(xiàn)這個老板對員工毫無尊重之意，完全像個暴君和暴發(fā)戶。這不叫企業(yè)社會責(zé)任，這是扭曲的公益行為，”楊壯說。
唐博偉說，我們覺得道德價值核心應(yīng)該指導(dǎo)我們的全部工作，另外還有一整套的體系制度來保證我們按照這個標(biāo)準(zhǔn)去做，并且保持非常好的透明度，公眾、客戶和員工自然會根據(jù)你的承諾和行為來進行判斷。
杜邦在環(huán)境責(zé)任方面更多的是出于企業(yè)的自覺的行為。杜邦有一句名言“盡量不在地球上留下腳印”。楊壯認為，中國改革過程中出現(xiàn)的問題很多，作為一個百年老店，杜邦給我們的提示是企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展過程中有自己的核心價值理念，這種核心價值理念有些東西是全球全人類應(yīng)該是通的，并不受到文化的制約。
一個企業(yè)的文化價值體系的建立和企業(yè)創(chuàng)建人的思想文化理念有很大的關(guān)系。如果一個企業(yè)家的精神理念通過各種形式包括制度規(guī)范下來，傳承下去，滲透到體系中的每一個地方，就可以保證每個人按照這個體系標(biāo)準(zhǔn)工作。而我們現(xiàn)在的情況是企業(yè)文化是老板文化，一是得不到大多數(shù)人的認同，二是即使得到認同也缺乏將之傳承下來的機制。這就導(dǎo)致企業(yè)行為的不延續(xù)性，其中當(dāng)然包括企業(yè)的社會責(zé)任價值觀。
由于國外很多像杜邦這樣的大企業(yè)早期都是家族企業(yè)，因此容易將前輩們確立的企業(yè)價值觀傳承下來并不斷完善。楊壯認為，中國的企業(yè)目前面臨的競爭環(huán)境大不一樣，應(yīng)該建立一個比較好的機制，包括選人機制，評估機制。如果沒有這樣的機制的話，很多東西就會變成一種形式，因為這個企業(yè)往往因為某個個人的品格或者品質(zhì)而發(fā)生改變，當(dāng)這個人離開以后，沒有傳承機制，無論企業(yè)社會責(zé)任還是企業(yè)終極目標(biāo)，都會發(fā)生問題。
另外，中國缺乏一個公眾信任的權(quán)威組織來評判企業(yè)行為。在美國有一本《消費者報告》雜志評價所有的品牌，新產(chǎn)品出現(xiàn)以后，對產(chǎn)品的內(nèi)涵、外延，它的質(zhì)量、形象、可信度等一系列的指標(biāo)進行評估。由于這是家非營利機構(gòu)，而且機構(gòu)成員都是極為專業(yè)和有信譽的人，因此美國公眾對這家機構(gòu)極為信任，大家在買產(chǎn)品的時候都會參考《消費者報告》雜志。
1986年現(xiàn)代汽車以為廉價車會打動美國人的心，半年之后《消費者報告》雜志在十幾個指標(biāo)上對其評價都是最糟或者次糟。被評價之后，韓國車馬上撤出美國，現(xiàn)代汽車經(jīng)過20年之后，才把韓國車質(zhì)量差的形象從美國人的心目中抹掉。
文/本刊記者 劉建輝
很遺憾的是，對于大多的人來說，認識杜邦是從2004年的杜邦特富龍事件開始的。對杜邦中國來說這是個產(chǎn)生極大負面影響的事件，盡管后來美國環(huán)保署以及中國國家質(zhì)檢總局
都特別說明，不粘鍋中所使用的特富龍涂層是安全的，公眾是被美國環(huán)保署不精確的描述以及媒體的錯誤理解所誤導(dǎo)，但是在中國市場上，直到現(xiàn)在不粘鍋乃至杜邦公司仍然沒有完全擺脫“特富龍事件”的陰影。
“特富龍事件”對杜邦公司的影響是深遠的，其中一點就是迫使杜邦采取更加主動地與公眾進行溝通的方式。杜邦公司全球副總裁兼大中國區(qū)總裁唐博偉(Thomas G. Powell)說：“杜邦公司主要是做B to B(企業(yè)對企業(yè))業(yè)務(wù)，不直接面對消費者。但是在‘特富龍事件’之后，我們認識到必須永遠和公眾保持密切的溝通和聯(lián)系。”唐博偉是在參加搜狐財經(jīng)頻道以及《經(jīng)濟》雜志等幾家媒體，就企業(yè)社會責(zé)任這一話題進行聯(lián)合采訪時說這番話的。
接受此教訓(xùn)，杜邦公司近兩年來增加了與公眾的溝通，逐漸讓人們看到杜邦公司的真實面貌。在由搜狐財經(jīng)、光華傳媒、國務(wù)院發(fā)展研究中心等幾家機構(gòu)發(fā)起的“2005年企業(yè)公眾形象評選”中，杜邦榮獲了“跨國公司最佳公眾形象獎”。我們也因此了解到，作為一家擁有超過200年歷史的著名企業(yè)，杜邦公司其實有很多值得尚在襁褓期的中國企業(yè)學(xué)習(xí)的東西，尤其是在企業(yè)社會責(zé)任的實踐方面。
杜邦的“零目標(biāo)”
由于企業(yè)社會責(zé)任是一個比較新的概念，不同的公司為之賦予了不同的內(nèi)容和實踐標(biāo)準(zhǔn)。相對于記者所了解的絕大多數(shù)企業(yè)來說，杜邦賦予企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容更多，實踐標(biāo)準(zhǔn)更嚴格，并且將之貫徹到了企業(yè)的核心價值理念中去。
杜邦公司的網(wǎng)站上這樣寫道：杜邦的經(jīng)營策略是，除了要以負責(zé)的態(tài)度建立一個成功的企業(yè)外，更要創(chuàng)造一個安全健康的工作環(huán)境，做到自然環(huán)境生態(tài)平衡，照顧到后代的需要；因此，杜邦設(shè)定了一個“零目標(biāo)”，務(wù)求實現(xiàn)工傷、職業(yè)病及環(huán)保事故為零的紀錄。
“零目標(biāo)”聽起來遙不可及，恐怕沒有幾個公司敢對自己提出這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在礦難、爆炸、中毒事件頻發(fā)的中國，零工傷、零職業(yè)病、零環(huán)保事故的要求近似于殘酷，何況杜邦還是一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的企業(yè)。唐博偉在接受《經(jīng)濟》采訪時這樣解釋杜邦制定“零目標(biāo)”的依據(jù)：“我們設(shè)定‘零目標(biāo)’就是要讓員工知道任何事故都是不能接受的，一旦接受了一個事故，更多的事故便會接踵而來。”
按照唐博偉的說法，企業(yè)只有近乎苛刻地要求自己才能取得最大的成績。唐博偉在提及杜邦公司實現(xiàn)“零目標(biāo)”方面取得的成績時顯得相當(dāng)自信。據(jù)他介紹，2005年杜邦在深圳的工廠創(chuàng)造了安全無傷害五千天的記錄，現(xiàn)在這個記錄還在延續(xù)。在上海浦東的杜邦農(nóng)化工廠也已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)5500多天零事故，杜邦所有在中國的工廠都朝著零事故的方向發(fā)展。
杜邦為什么會這么重視安全問題？可能與公司的歷史有關(guān)。這里面有一個特殊的背景：200多年前當(dāng)杜邦公司剛剛創(chuàng)立的時候，主要生產(chǎn)黑色炸藥。由于炸藥的危險程度非常高，在公司創(chuàng)立之初曾發(fā)生過安全事故，造成包括杜邦家庭成員在內(nèi)的人員傷亡，使公司認識到必須要全力以赴保證安全。1800年杜邦公司準(zhǔn)備建第一個生產(chǎn)車間，當(dāng)時公司創(chuàng)始人EI·杜邦就堅持把車間要做到河邊，并且按照開口盒子的原理把廠房建成了三面加重墻、一面輕體墻的結(jié)構(gòu)。這樣一來，一旦發(fā)生事故可以最大程度地保證工人的生命安全。
唐博偉說，杜邦的安全文化絕對不是一個空洞的口號，不管在開什么會首先都要提醒注意安全，一旦出現(xiàn)意外事故從哪里逃生。杜邦還把安全作為招聘員工的條件，如果員工在工作中不注意安全或者不認同杜邦的安全文化，他就無法在杜邦謀到職位。據(jù)唐博偉介紹，杜邦的員工在杜邦的車間里、公司里受傷的幾率比家里還要低。
杜邦除了在提高員工的安全意識方面做了很大努力之外，還專門成立了杜邦安全咨詢業(yè)務(wù)部，幫助很多公司建立安全管理系統(tǒng)。在這方面，杜邦的一個得意之作是廣州新白云機場。從2001年到2004年，杜邦安全咨詢業(yè)務(wù)部幫助廣州新白云機場建立管理安全系統(tǒng)，實現(xiàn)了連續(xù)五百萬小時沒有出現(xiàn)重大事故，使整個白云新機場石油管線預(yù)算方面節(jié)省了四千萬元。
杜邦在環(huán)保方面也做出了很多努力，這對于一家化工企業(yè)來說尤為不易。這其中也有一個小故事。上世紀30年代初發(fā)明的CFC(氯氟烴)替代了原來二氧化硫作為制冷劑，主要用于冰箱的制冷。當(dāng)時杜邦CFC產(chǎn)品的品牌是氟利昂。到了70年代初期，世界各國開始研究使用CFC到底對環(huán)境有什么影響，后來發(fā)現(xiàn)會導(dǎo)致臭氧層變薄。這是個非常棘手的問題，當(dāng)時依賴CFC的設(shè)備總價值達到了1350億美元，杜邦占全球CFC總供給量的25%，是杜邦公司的很大一塊利潤。
但是杜邦還是決定投入大量資金研究CFC的替代品。盡管當(dāng)時的法律并不要求CFC生產(chǎn)廠商馬上去尋到替代品，但是在1988年美國宇航局宣布“CFC類產(chǎn)品破壞了臭氧層”的結(jié)論的72小時之后，杜邦公司正式宣布通過了完整的過渡計劃，逐漸退出CFC設(shè)備的生產(chǎn)。又過了兩年，杜邦終于拿出了第一代對臭氧層不再有破壞作用的新產(chǎn)品。到1994年以后，徹底停止了CFC有關(guān)設(shè)備的生產(chǎn)，比原來計劃提早了5年。與此同時，1990年到2003年期間，杜邦把固體廢物的排放降低了40%，溫室氣體的排放降低了70%。
中國企業(yè)缺什么？
重視企業(yè)社會責(zé)任從短期看可能會增加企業(yè)成本，但是長期來看會讓企業(yè)收益更多，這是誰都知道的道理，也幾乎成為了支撐企業(yè)重視社會責(zé)任的最有力的理由。但是問題的關(guān)鍵是要把社會責(zé)任落實到實處，而不是僅僅停留在口頭上。要做到這一點并非易事。
北京大學(xué)國際MBA美方院長楊壯教授認為，中國企業(yè)在履行社會責(zé)任方面很多都是在搞形式，可以為了得到某個榮譽或者滿足某個標(biāo)準(zhǔn)找出各種數(shù)據(jù)。“有的老板捐出去兩萬塊錢，馬上派人寫一個公益報告，同時大做宣傳，但是到這個企業(yè)一看，發(fā)現(xiàn)這個老板對員工毫無尊重之意，完全像個暴君和暴發(fā)戶。這不叫企業(yè)社會責(zé)任，這是扭曲的公益行為，”楊壯說。
唐博偉說，我們覺得道德價值核心應(yīng)該指導(dǎo)我們的全部工作，另外還有一整套的體系制度來保證我們按照這個標(biāo)準(zhǔn)去做，并且保持非常好的透明度，公眾、客戶和員工自然會根據(jù)你的承諾和行為來進行判斷。
杜邦在環(huán)境責(zé)任方面更多的是出于企業(yè)的自覺的行為。杜邦有一句名言“盡量不在地球上留下腳印”。楊壯認為，中國改革過程中出現(xiàn)的問題很多，作為一個百年老店，杜邦給我們的提示是企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展過程中有自己的核心價值理念，這種核心價值理念有些東西是全球全人類應(yīng)該是通的，并不受到文化的制約。
一個企業(yè)的文化價值體系的建立和企業(yè)創(chuàng)建人的思想文化理念有很大的關(guān)系。如果一個企業(yè)家的精神理念通過各種形式包括制度規(guī)范下來，傳承下去，滲透到體系中的每一個地方，就可以保證每個人按照這個體系標(biāo)準(zhǔn)工作。而我們現(xiàn)在的情況是企業(yè)文化是老板文化，一是得不到大多數(shù)人的認同，二是即使得到認同也缺乏將之傳承下來的機制。這就導(dǎo)致企業(yè)行為的不延續(xù)性，其中當(dāng)然包括企業(yè)的社會責(zé)任價值觀。
由于國外很多像杜邦這樣的大企業(yè)早期都是家族企業(yè)，因此容易將前輩們確立的企業(yè)價值觀傳承下來并不斷完善。楊壯認為，中國的企業(yè)目前面臨的競爭環(huán)境大不一樣，應(yīng)該建立一個比較好的機制，包括選人機制，評估機制。如果沒有這樣的機制的話，很多東西就會變成一種形式，因為這個企業(yè)往往因為某個個人的品格或者品質(zhì)而發(fā)生改變，當(dāng)這個人離開以后，沒有傳承機制，無論企業(yè)社會責(zé)任還是企業(yè)終極目標(biāo)，都會發(fā)生問題。
另外，中國缺乏一個公眾信任的權(quán)威組織來評判企業(yè)行為。在美國有一本《消費者報告》雜志評價所有的品牌，新產(chǎn)品出現(xiàn)以后，對產(chǎn)品的內(nèi)涵、外延，它的質(zhì)量、形象、可信度等一系列的指標(biāo)進行評估。由于這是家非營利機構(gòu)，而且機構(gòu)成員都是極為專業(yè)和有信譽的人，因此美國公眾對這家機構(gòu)極為信任，大家在買產(chǎn)品的時候都會參考《消費者報告》雜志。
1986年現(xiàn)代汽車以為廉價車會打動美國人的心，半年之后《消費者報告》雜志在十幾個指標(biāo)上對其評價都是最糟或者次糟。被評價之后，韓國車馬上撤出美國，現(xiàn)代汽車經(jīng)過20年之后，才把韓國車質(zhì)量差的形象從美國人的心目中抹掉。
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