好事多從未出現過負的月銷售增長，單店平均銷售額達1.05億美元，這些都   是好事多創(chuàng)造的奇跡。因此，它被稱為：“沃爾瑪唯一害怕的對手�！� 

    零售企業(yè)限定自己的毛利在14%？
    零售企業(yè)限定自己所經營的產品品種不得超過4000種？
    消費者必須付錢才能進賣場消費？
    在好事多（Costco）之前，這些問題誰提出來都會被取笑：只有傻瓜才會去這么做！但是好事多的CEO吉姆·辛吉利這么做了。也正是由于經營理念劍走偏鋒，才使得好事多不斷擴張，成為了零售界的一個神話。

薄利
　　首先，好事多運用成本加成方法定價，限定自己的利潤，毛利不允許超過14%，稅前利潤3%。事實上，薄利多銷正是好事多的生財之道，這從下表中就可以略窺管豹。

節(jié)省
　　既然要保持低利潤率，好事多就必然要削減成本。因此，無論是企業(yè)的管理費用，還是廣告/促銷費用，好事多都非常節(jié)省。不過，它最重要的節(jié)省還是來自于減少無效率的工作。

在節(jié)省的大原則下，好事多對進貨的選擇非常謹慎。
　　好事多的商品策略是求全不求多，它所經營的產品包括了食品、家用耗材、服裝、保健品、寵物用品、電器、家具、運動器材，書籍等項目，但品種精簡。它的原則是：同一時間只經營4000種商品，這相對于一般超市的4萬種商品和沃爾瑪的12萬種商品來說，實在是微不足道。而且，在這4000種商品中，顧客一般同一時間在一個賣場里也只能找到大約3000種——另外的1000種商品多為季節(jié)性產品或新品，數量總在不斷變化。
　　好事多希望通過這種策略明確地告訴消費者：最好一看中就買下來，因為下一次來就可能再找不到這種貨了。
　　不過，也有人認為這種限制品種的做法會影響顧客的購買，比如并不是所有顧客都喜歡大包裝的止痛劑。但好事多的原則是，如果要以求全來贏得低利潤附加值的顧客和巨額的管理成本，那就寧愿選擇放棄，因為高的存貨周轉率才是市場競爭制勝的法寶，“有得必有失”。
　　而要維持高效的存貨周轉率，品種的選擇是重中之重

創(chuàng)新
　　與其他零售企業(yè)相比，好事多有很多不同點，但這并不意味著它不從它的競爭對手那里取經：從“全食品公司”那里，好事多學到了不讓消費者空手離開賣場；從“士多·雷諾德”公司那里學到了很多有關新鮮食品的存放和管理；從塔格特那里學到的是：不斷追求高標準，并樂此不疲。
　　學習使得好事多充滿了活力。賣場中設立新鮮食品烘焙服務、加油站、一小時感光實驗室和藥店等想法，都是來自于管理層和員工的創(chuàng)意。另外，通過將金融、房產等引入到好事多的會員服務項目中來，提高會員的滿意度，也是好事多的重要創(chuàng)新之一。
    另一個不得不提的創(chuàng)新是1998年好事多開通了自己的網上購物網站“Costco.com”，并于2002年實現了贏利。購物網站的開通加強了好事多銳意創(chuàng)新的形象，開辟了新的營銷品渠道，并吸引了更多的消費者到好事多零售店里去，可謂一舉三得。